私たちが大切にしていること
• 安易な対処療法をとらず、目的・実現したいことを明確にした上で重要な問題に取り組む。
• 中国人のモチベーションを大切にし、それを仕組みに反映する。
• 何かを得るためには、何かを捨てること。切れ味の良い施策を短期と中長期で描く。
• 仕組みの運用力を高めるために中国人社員の意識付けや運用スキルの支援を積極的に行う。
不満に対応しているだけでは勝てない
福利が足りない、食堂の食事がまずいなど中国人社員の不満にどう対処するか、あるいは、次回の昇給や賞与、給与水準をどうするのか、人事担当者の興味関心は社員の不満に集中してしまいます。尽きることのない満足を追いかけていても業績が上がることはありません。
戦略的人事制度は、社員の不満からスタートするのではなく、経営者のやりたいことを共有することからスタートします。
実現したいことから、スタートする
評価基準をうまく使うと、社員に強力なメッセージを伝えたり、コミュニケーションのあり方を変えたりすることができます。経営や管理社が社員にやってほしいことを明確にし、それを誘発する仕組みそのものが制度設計のねらいとなります。
「よそと同じであれば良い」という発想では中国で生き残ることは難しいでしょう。自社の独自性をどこに持たせるかに議論を集中すべきです。
中国人のモチベーションに訴える
今後、事業を維持・発展させていくには、中国人社員のモチベーションを高め、やる気にさせる必要があります。金銭的な動機付けも限界を迎えています。
中国人を惹きつけるものは何か、中国人が頑張るエネルギーはどこから来るのかを理解し、新しい人事制度のコンセプトを構築しなければなりません。
2030年の事業の担い手は誰ですか？
2030年の顧客は誰ですか？何を提供価値としますか？
次代の事業展開に備えた人事制度の構築が必要です。
＜構築の視点＞
・現地法人経営トップに求められる役割の設定
・経営幹部の権限、責任、報酬の再考
・イノベーションを創出する装置
・60、70、80、90、00年代世代の中国人の仕事観を反映
・仕事内容の高度化にともなう能力開発への動機付け、など
